《更新书堂》· 第 373 篇

内容来源 | 本文摘自中信出版社书籍

(资料图片)

《取一舍九》

李践 著

责编 | 金木研

第7617 篇深度好文：4833 字 | 12 分钟阅读

万物之始，大道至简，衍化至繁。大道至简是指把复杂冗繁的表象层层剥去，回归简单，用智慧化繁为简，找到事物的第一本质。

企业经营也是同理，制胜的关键就在于懂得 " 取舍之道 "，找到企业各个经营环节的第一本质，取一招，学一招，练一招，用一招，舍九招。

企业经营者做决策的过程就是在做取舍；经营企业的过程，就是不断权衡、取舍的过程。企业成败的关键就在于企业经营者的取舍。

取舍不同，结果天壤之别。

一、为什么要懂得 " 取舍之道 "？

经营企业为什么要取一招，舍九招？很多人认为实施多元化战略，确保东方不亮西方亮，企业发展才会更快。而产品和用户，更是越多越好。真的是这样吗？

很抱歉，世间安得双全法。什么都想要，往往什么都得不到；什么都想做好，往往哪样都做不好；看似什么都有，往往是一无所有。经营企业为什么要取一舍九？其主要原因可归纳为三点。

1. 所有的动作都是成本

企业经营最大的成本，不是装修办公场地的费用，不是给员工多发一些工资的支出，也不是提高产品标准的支出，而是来自经营者的决策失误。

" 一将无能，累死三军 "，一旦企业经营者决策失误，所有的动作、所有人的努力都白费。

企业每分每秒都在花钱，产品研发、人员工资、土地和厂房的租赁或购买、生产线设置、市场开发都是成本。决策一失误，成本增三倍。

企业经营者做出的错误决策，会导致企业在战略、价值创造、产品等方面的成本增三倍——方向错了，企业经营者有限的时间、有限的资源被浪费了，企业挖错了 " 坑 "，要把 " 坑 " 填平，导致企业人力、物力也被浪费了。要重新找方向，重新出发，重新配置资源，这都在无形中增加成本。

企业里真正的降低成本不是大刀阔斧地削减支出，而是经营者做出正确的决策，把钱花在 " 刀刃 " 上。

2. 有限对无限

任何企业都面临一个经营难题：有限对无限。企业经营者的时间和认知是有限的，企业的人力、物力、资源是有限的；而市场竞争是无限的，用户是无限的，管理也是无限的。

企业经营者要用有限的人力、物力、资源面对无限的市场竞争、用户和管理等，而且还要创造出最大的价值。

这就要求企业经营者学会有效地分配时间、精力和资源，让每一分钟、每一分钱、每一个最小单元、每一个动作都能实现价值最大化和成本最小化。

要做到价值最大化、成本最小化，就要找到企业各个经营环节的第一本质，集中资源，" 毕其功于一役 "，同时主动舍弃其余的 " 九 "。

二、战略的取舍：只取战略的第一本质

战略是一种选择或取舍。" 战 " 是做或取，解决的是 " 企业选择做什么或取什么 " 的问题。" 略 " 是不做或舍弃，解决的是 " 企业选择不做什么或舍弃什么 " 的问题。

对于当下企业，尤其是中小企业来说，战略的选择更是决定生死。大企业往往具备足够的资源和实力，即使出现战略失误也有调整或者弥补的空间。

比如，可口可乐、国际商业机器公司这些大企业都曾经出现过战略失误，但不至于让企业面临生死攸关的问题。

而中小企业往往没有这么幸运。大多数中小企业处于弱势地位，无论资金实力、人才、资源还是技术能力都不够强大。这时，企业经营者的一个错误决策就能将企业推入万丈深渊。

战略之难，难在哪里？

战略之难，难在选择。更进一步，战略之难，难在选择做什么。企业经营者在战略上要想清楚选择做什么才是正确的，从而确保企业前进的方向是对的。

选择的动作看似简单，技术含量却很高，要把有限的人力、物力、财力集中在赢的策略上。

选择之难，又难在哪里？

选择之难，难在人性中的 " 贪 " 和 " 怕 "。" 贪 " 是指企业经营者看到什么机会都想取，什么都不想放弃，什么钱都想赚，" 眉毛胡子一把抓 "；" 怕 " 是指企业经营者害怕失去，不敢把鸡蛋都放在一个篮子里，做事追求不偏不倚，四平八稳。

商业世界的诱惑无处不在，战略的取舍要求企业经营者克服人性中的弱点，只取战略的第一本质，放弃非第一本质的其他所有战略。

从某种意义上来说，企业经营者做战略的过程，就是战胜人性中的贪、怕、急功近利等弱点的过程。企业经营者的时间和精力有限，企业的资源和能力也有限，不可能做所有想做的事情。

因此，一个好战略往往能做到取一舍九，找到战略的第一本质，然后把所有的精力、时间和资源都聚焦在第一本质上。

战略的最高境界是取一舍九，战术的最高境界是力出一孔。只有战略上取一舍九，战术上才能力出一孔。两个 " 一 " 融合，企业才能打赢市场战，打赢全球竞争战，实现可持续发展。

三、价值创造的取舍：打造绝对差异化

战略和价值创造的关系犹如一枚硬币的两面，战略解决的是企业发展方向的问题，接下来要思考的是如何落地战略。

战略落地的第一步是把战略变成企业的价值。商业的本质是创造价值，价值是人们愿意为产品或服务付出的一切。

" 创造价值 " 四个字中，" 创 " 是最重要的。这里的 " 创 " 指 " 创新 "，它并非指商业模式的创新，而是指差异化。

差异化的力度还不够，我们还要在前面加上 " 绝对 " 二字—绝对差异化，是别人无法复制、不可替代的。

1." 十全十美 " 可能是 " 全军覆没 "

以一家物流公司为例，当问及 " 用户为什么选择你 " 这个问题时，这家企业的经营者答 " 用户买的是我们的高效、安全、稳定、多元化。" 乍一听很好听，是一家十全十美的公司，但用户并不会选择他们的服务，为什么？

很多人觉得 " 全 " 是面面俱到和万无一失，殊不知，" 全 " 也可能意味着 " 全军覆没 "。

当这位企业经营者说出 " 高效、安全、稳定、多元化 " 时，这几个词其实是自相矛盾的。稳定可能就没有那么高效，高效可能就没有那么安全，安全就不得不舍弃多元化。

人无完人，企业也是如此。迄今为止，没有一家企业可以做到十全十美。当一家企业想把 " 高效、安全、稳定、多元化 " 等所有的用户价值都做到极致时，这意味着它一个都做不好。因为时间、精力和资源有限，样样通等于样样松。

2. 警惕割喉式的价格战

绝对差异化的反面是什么？是 " 你有我也有，你卖我也卖 "。企业用同样的产品、同样的用户价值来争夺有限的市场。

无论身处什么时代，在任何行业、任何领域，只要有利益就有商业，有利益就有竞争，有竞争就有价格战。我们产品主打的功能卖点，别人也可以有；我们的产品颜值高，下个月市场上就有一模一样的……

打到最后就只能变成价格战：你卖 50 元，那我卖 49 元；你卖 49 元，我就卖 45 元……价格战永无止境。哪怕做到了世界第一，同样会有源源不断的人发起挑战。

企业如果没有价值创新，没有做绝对差异化，一旦陷入价格战，就会想全身而退可又无路可退。

在西方的管理哲学中有一个说法，叫作 " 降价必死 "。一旦企业卷入价格战，就进入了一片 " 死海 "。

表面上看，企业降价的行为降低了用户的购买成本，但到最后我们会发现，这种 " 断自己后路 " 的恶性竞争，不仅扰乱了市场，更会 " 累死 " 自己，" 坑死 " 上下游，" 饿死 " 同行。

价格战这把 " 屠刀 " 非常锋利，基本上 " 格杀勿论 "。企业一旦没有做价值创新，没有做绝对差异化，就是拿起了价格战这把 " 屠刀 "。

3. 构建外部视角

上述物流企业的经营者对自己的企业信心满满，用户听起来却乏善可陈，为什么会有这样的问题？核心原因是企业以自我为中心，站在自己的角度思考用户价值，是在 " 向内看 "。

" 向内看 " 对企业的发展是致命的。很多企业经营者提起自己企业的产品、商业模式时总是滔滔不绝、如数家珍，却说不清自己的产品对用户有什么样的价值，商业模式有何局限。

" 向内看 " 的思维方式会蒙蔽我们的眼睛，麻痹我们的认知，让我们对市场竞争中出现的问题视而不见。

脱离了外部环境，企业的一切努力都只是一场空。企业经营者要想找到企业的绝对差异化价值点，就要构建外部视角，学会 " 向外看 "。

" 外部视角 " 是指企业在思考用户价值的问题时，不是站在企业自身的视角，而是站在用户和竞争对手的视角看待用户价值，是 " 向外看 "。

向外看，看的是风险。政策的变化、商业环境的变化、用户需求的变化、技术的变化以及竞争对手的变化，每一次变化，都是一次 " 海啸 "，都是一次 " 洗牌 "。

如果看不到这些变化，我们定的战略、做的产品就只能是 " 自嗨 "。曾经的相机霸主柯达就是因为沉迷于胶片给自己带来的荣光，没有及时做价值创新，待数码时代到来时，自己被打了个措手不及后只能黯然退场。

向外看，看的是机会。彼得 · 德鲁克指出：" 所有的创新机会都来自外界环境的变化。" 机会，藏在变化里。

2000 年，互联网泡沫破裂，无数互联网企业倒下了，百度、阿里巴巴和腾讯却在此时确立了互联网巨头地位。企业经营者要永远记住一句话：阻碍你取得成功的，从来不是能力，而是目光的狭隘。向外看，看得有多远，就能走多远。

企业要想找到绝对差异化价值点，进行价值创新，就要构建外部视角，把眼睛从 " 向内看 " 转向 " 向外看 "。内部视角是坐井观天、自我设限；外部视角才是天高地阔，欲往观之。

四、组织的取舍：成就用户

企业 " 开门三件事 "：做战略、找价值、搭组织。战略决定组织，组织创造用户价值。管理学大师吉姆 · 柯林斯说：" 一个企业真正的伟大，不是某个人的伟大，不是某个产品的伟大，而是组织的伟大。"

伟大的组织，该如何做取舍？答案是：不为股东而战，不为员工而战，不为企业经营者而战，只为用户而战。你的脑袋对着谁，就会从哪里收获结果。

" 为谁而战 " 是所有企业面临的一个问题。为股东而战、为员工而战、为企业经营者而战是最普遍的三种认知。接下来我们逐一分析一下这三种认知，看看为什么要舍弃它们。

诺贝尔经济学奖获得者米尔顿 · 弗里德曼认为，企业最应该关注股东利益，以股东价值最大化为中心。这一观点明确了企业要为股东而战。在美国，很多企业最看重的是股东价值。

股东价值代表资本，代表利润，所以，为了追求利益最大化，企业奉行短期主义，资本指哪里，企业就打哪里。摩托罗拉、思科就奉行了为股东而战的价值观，最后却为资本所伤，轰然倒下。

为员工而战看似是利他的，实则存在很多弊端。在欧洲国家和日本，很多企业对员工非常好，强调以员工为中心，给员工提供高工资、高福利、高保障的就业环境，以为员工的幸福感提升了，自然会在工作中投入更多的热情，为企业创造更多的利润。

但实践证明，围着员工转的企业，员工工作效率不升反降。一个舒适的环境并不会激发人的斗志，只会温水煮青蛙，让员工越来越惰怠。

任正非对这一点早有洞察：" 我们希望员工像谷歌员工一样快乐，但我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。"

为企业经营者而战是很多中小企业的现状。在这样的企业里，处在 1 号位的人就是 " 天 "。员工把工作视为 " 给领导打工 "，企业发展得好与不好，员工并不关心，他们只关心能不能按月领到工资，这样一来，他们就很难有工作积极性。

其实，无论如何变革，都不能丢失组织的第一本质：以用户为中心，为用户而战。

企业所有的改变，都是为用户而变，所有的进击，都是为用户而战，说得再具体一点儿，是为提升用户价值而战。

只有不断地为用户创造价值，才能激发组织的活力，使组织真正具有生命力，在不断提升用户价值的过程中提升组织的价值。

为用户而战在组织上的抓手是共同的使命感驱使所有人面向用户。企业的愿景或使命当以用户为中心，聚焦在为用户创造价值上。

以谷歌的使命为例：" 整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。" 它的使命是 " 使人人皆可访问并从中受益 "，企业为用户创造价值，使用户受益之后，营收和利润自然源源不断。

反之，如果企业确立的是 " 每年实现利润翻番 " 这样的愿景和使命就决定了企业一切朝钱看，眼里根本没有用户，没有用户就没有市场，没有市场，谈何利润？

结语：做一只不一样的 " 鹰 "

做大事和做小事的难易程度是一样的。企业经营者无论是选择做大事业还是做小生意，从选择的那一刻开始，就要布局 " 人、财、物、供、产、销、研、服 " 等，一个环节也少不了。

大事和小事都会消耗我们的时间和精力，都会带来挑战和心理压力，但目标不同，结果可能千差万别。

做一只不一样的 " 鹰 " 吧，学会取舍之道，学会取一招，舍九招，找回商业最简单的本质，打造一个最丰富的整体！

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

笔记侠第二届智能新商业大会

期待和你再次相遇

分享、点赞、在看，3 连 3 连！

标签